亿游彩票开户

您當前的位置: 首頁 > 代理記賬

實體店如何做電商馬克華菲的電商思維之變

2019-10-21 15:21:42
從2008年由五個人組成的電商單位擴大到2012年以獨立公司的架構工作電商,再到去年電商業務做到七個多億的格局。馬克華菲一方面充分發揮天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會等電商系統擴大賣出;另一方面主動研發計算機網絡專供款產品,謹慎讓開了本體店做電商的“老大難”事故:線上線下支配互搏的牽制。馬克華菲的電商公司位于上海徐匯區馬克華菲大廈七層,一出電梯便看到這個集體忙碌的身影。你不會想到的是,這支210余人的電商集體在2015年創下七個多億的賣出額,在到馬克華菲零售總額中據有合適大的比例。 本體店如何做電商?這是零售業至今為止照舊倍感疑難的事故。與大賣場、便利店、百貨店等傳統零售業態不同,馬克華菲由于擁有自己的工廠、產品和品牌,“產品—通路”一體化的特性可以它更加便于憑借線上系統發展全途徑賣出。 從2008年由五個人組成的電商單位擴大到2012年以獨立公司的架構工作電商,再到去年電商業務做到七個多億的格局。馬克華菲一方面充分發揮天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會等電商系統擴大賣出;另一方面主動研發計算機網絡專供款產品,謹慎讓開了本體店做電商的“老大難”事故:線上線下支配互搏的牽制。 在未來,馬克華菲打算從組織架構變革著手,用更加符合因特網時代的管理機制——變形蟲模式來深耕電商。“我們打算未來兩到三年內重建一個馬克電商。”馬克華菲電商擔責人在接受專訪時表示。 跟著著麥德龍、好市多、迪亞天天質量差資零售商入駐天貓超級市場,傳統零售本體店也應該學習馬克華菲的“身段”:借力打力,與電商系統共謀生路的同時,擴大自己的賣出功勞。 1從專注男裝到多品牌工作:電商思惟之變 2008年,馬克華菲開始“觸網”,成立了5個人組成的網銷部。一開始做電商,馬克華菲的方式與傳統衣著品牌并無不同,只是增開網店,入駐大的零售系統,依靠別人的地區做自己的生意。 但和傳統零售業成立電商事業部相比,馬克華菲在2012年轉變觀念,將電商集體從公司獨立出去,自主籌劃、自負盈虧、獨立計算,并且規劃直營、分銷、特銷三大途徑。 在線上規劃方面,馬克華菲擁有一家旗艦店,七家分銷商,以旗艦店為主分銷商為輔,分銷商只允許擔任其一家產品。這樣一來假設馬克華菲重新插進品牌,那就意義著大概需要登記新店,既有的途徑模式在這個含義上來講沒有太大優勢。 在會員管理方面,馬克華菲的線上商店會員資源共享,多家店的會員可能實現有效轉變,進而實現購買力的進一步發掘。前端各自獨立,后端資源共享的模式再加上原有的電商優勢馬克華菲很有信心將三四百萬會員和多品牌的新業務快速打通。 在品牌工作上,馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商,剛剛試水電商兩年,馬克華菲便據有了男裝品牌第三的四方位置,但瓶頸隨之而來。假設單一工作男裝,線上占比越大,對于線下的撞擊自然越大。出于原有資源、設計、提供鏈、影響力等優勢的考慮,馬克華菲在已有男裝品牌的地基上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類。 為了平衡線上線下,馬克華菲實行電商與本體店的差別化銷售。童裝、鞋品線上專供,女裝從線下逐步擴大到線上。差別化的銷售方式可以線上線下重合率僅百分之三十,而這百分之三十大部分是線下庫存。 在杰克瓊斯等品牌門店時涉及閉時,馬克華菲仍然實現了線下賣出呈兩位數的增加,在這個含義上來講差別化銷售確實見效。但是這種差別是不是意義著產品本質的不同?馬克華菲電商擔責人回應:“線上線下并非本質不同,只是同時發現了A和B產品,A在線上,B在線下,它們之間只是型號、設計、生產方面的調整。因為馬克華菲線上線下品牌共享。” 實際上,馬克華菲實行差別化銷售存在苦衷。假設線上線上毫無差別,價格相同,一來不符合網購比本體店低廉的消費心理,二來歷于線上撞擊,本體擔任商同樣存在抵抗心理。隨著阿里集團“全途徑”概念的制作出,物品通、工作通、會員通的三通模式逐步落地實行,未來線上線下的區隔會越來越小。 2變形蟲式創業:重建一個馬克電商 今年一月份,馬克華菲電商迎來一位特殊的員工:她不僅是馬克華菲電商女裝集體招收的第一名員工;更是以業務合伙人的身分加入馬克華菲。而在公司內部,像她這樣的業務合伙人被稱作“巴長”。 這一切源于馬克華菲近年來推行的變形蟲管理模式。變形蟲籌劃是日本國籌劃之圣稻盛和夫創造的籌劃模式,其本性是一種量化的賦權管理模式。將組織分成小的集團,通過與市場直接聯絡的獨立計算制進行運營,教育具有管理感到的指引,讓全體員工參預籌劃管理。 從整個集團到分公司再到每一個單位,馬克華菲都推行變形蟲籌劃。在集團范圍,各單位獨立計算、自負盈虧、自主安排。舉例來說,在電商公司,CEO是一級“巴長”,各個事業部擔責人是二級“巴長”。 每位二級“巴長”擔責整個業務單元的集體完善、人員聘請、生產成本計算、項目推動、利潤安排。在此機制下,公司的機關設立、工作工藝流程以及績效考查都發生了巨大的改變。 在機關設立上,馬克華菲電商不以工序工藝流程的層次分成集體,而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類不同品類進行籌劃單元的復制,離別成立事業部,每個事業部行為獨立的利潤中心。這樣一來每個事業部都擁有運營、物品、市場等相同的竹席單位,看似重復完善的機關設立,本質上按照著“讓合適的人干符合的事”這一準則,因為了解男裝并沒想到味著了解鞋品。而每個集體的擔責人又具有不同的職業經驗,或許了解系統,或許了解服裝。 事業部擔責人在賣出前端把控如何取得資源、如何銷售、如何帶領集體。而在后端,各個事業部又共同擁有工廠、設計、提供鏈,每個事業部與設計之間離別而成為購買與合作聯系,擔責人可能在現有的馬克華菲設計圈竹席中選擇自己認為更好的設計。 在激發機制上, KPI績效考查極大地更動業務骨干的主動性,事業部擔責人分利潤的百分之二十,員工按照獻給多少共同分得利潤百分之二十的激發機制可以每一個員工都極大表達主動性,因為對于他們來說,為公司創立效果就意義著為自己爭取好處,同時,馬克華菲電商選擇立即激發準則,實行季度結算。 激發機制的背后是馬克華菲電商遵照的合伙人規程,馬克華菲將電商籌劃定義為再次創業,對于公司來說,創業意義著和員工的好處共享。 對每一個事業部賦權并沒想到味著馬克華菲完全大撒把。在電商運營中馬克華菲實行程序管控,提前設定價格折扣、每月聽取籌劃報告、合理定出員勞動工分成準則以此來察看各事業部的工作。 從變形蟲籌劃的效果來看,新增加的女裝業務在半個月的時間,線上賣出額從80萬猛增到300萬,到目前打破800萬。 3品牌化、系統化、生態化:電商業競爭略三步走 馬克華菲每年發現新品4000個SKU,電商員工共有二百一十多個,每年速遞出去200多萬件產品,線上利潤占總利潤近三分之一。但馬克華菲的品牌電商不滿足在別人的地區做生意,而做大做強自己的官網系統,獨立選擇B2C模式,面臨的阻力十分強大,容量、資源、技術各方面都大概需要很大投入。 這其中最大的事故還在于流量的取得,對于天貓、唯品來講,流量的取得在于各個品牌的累計獻給。所以要想做系統,首先大概需要處理流量取得的事故,而品牌單一的弱勢正好在于無法獻給大流量。 今年,馬克華菲品牌電商正式轉型為系統化電商。而走系統化道路的第一步正是馬克華菲女裝、童裝、鞋品的品類擴張。先擴展自己的品牌,隨后擴大社會品牌,未來的馬克華菲也許“一套人馬,兩個牌子。” 馬克華菲對自己的定位并非網上賣貨的運營商,從孵化自己的因特網品牌到產品的全網推廣,馬克華菲想做的也并非簡易的增開零售店,而是打造線上購物、線下體驗的商業模式。馬克華菲關聯擔責人表示盼望未來線上格局占到百分之七八十,線下則以產品陳列、推廣、配送、工作、終端設備陳列相貌為導向。 實現社會化的全網運營、做大零售系統之后,馬克華菲的第三步擴大籌劃是打造從品牌、途徑、用戶到生產提供鏈、全網大數據各方面在全國的通路。這個目標意義著整個工作、整個聯系性財產,所有上下游財產鏈都將放進一個體系。 第三步籌劃實行之前,馬克華菲首先得實現系統化的擴大。隨著別的品牌的注入,在自己的地區上,未來的馬克華菲原有品牌的格局也許會大大小于其擔任的別的品牌。
推薦閱讀
圖文聚焦